DIE ORGANISATIONSENTWICKLUNG LEITET SICH VON VERÄNDERUNGSASPEKTEN UND DEN ERWARTUNGEN DER MENSCHEN AB

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Es gibt zugespitzt zweit Aspekte, die die Organisationsentwicklung bei Sozialunternehmen stark beeinflussen.

Im Vordergrund stehen oft exogene und endogene Veränderungen. Gerade die Eingliederungshilfe steht vor einer Vielzahl an exogenen und endogenen Veränderungen, sei es die SGB VIII- oder SGB IX-Reform, der mit dem Inklusionsanspruch einhergehenden Dezentralisierung von Einrichtungsteilen, der Erweiterung oder manchmal sogar Reduzierung von Angeboten und Dienstleistungen, der Digitalisierung von Abläufen und Prozessen oder auch den veränderten Erwartungen seitens der Mitarbeitenden und Bewerber an die Art der Zusammenarbeit und die Art der Arbeit an sich, etc.

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Ein weiterer wichtiger Aspekt für die Weiterentwicklung von Organisationen sind veränderte Erwartungen der Leitungskräfte und Mitarbeitenden wie auch der Bewerber. Corona war ein Beschleuniger für viele Entwicklungen. Die Arbeitgeberqualität und Arbeitszufriedenheit in Deutschland werden seitdem anders definiert, wie eine Studie von Prof. Alexander Cisik / Professor für Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie an der Hochschule Niederrhein zeigt.

 

In der Corona-Zeit musste man häufiger eigenständig, eigenverantwortlich und selbstorganisiert von daheim im familiären Umfeld arbeiten. Oft war ein hohes Maß an Flexibilität und Eigenmotivation gefragt. Darüber hinaus war die Wertschätzung gerade gegenüber den sozialen Berufen seitens der Gesellschaft sehr hoch – Motto: ihr helft uns / nur mit euch schaffen wir die Pandemie! Implizit führt das zu einer Wahrnehmung bei den Mitarbeitenden, die sagt: „Ja, wir sind wichtig, unser Rat ist gefragt, man hört auf uns.“ Zusätzlich ging es darum, sich eigenständig digital weiterzubilden, um auf dem Laufenden zu bleiben. Viele Webinare und Digitalschulungen wurden gerne genutzt. Dazu kamen Formate, die ein kollaboratives vernetztes Arbeiten ermöglichten, denken wir nur an die vielen Teams- und Zoom-Termine, die wir alle hatten.

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DREIKLANG AUS VERÄNDERUNGSMANAGEMENT, FÜHRUNG UND PERSONALENTWICKLUNG

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Unser Beratungfokus zur Organisationsentwicklung liegt daher in den Bereichen Veränderungsmanagement, Führung und Personalentwicklung. Dabei stellen sich oft folgende Fragestellungen.

 

VERÄNDERUNGSMANAGEMENT

• Weitere Krisen werden folgen – was heißt das für uns. Wie stellen wir uns auf Veränderungen ein? Welches Verständnis von Veränderungen haben wir?

• Wie antizipierend agieren wir? Wie resilient sind wir eigentlich im Hinblick auf Veränderungen und Anpassungen?

 

FÜHRUNG

• Führen wir transformational im Sinne einer veränderungsbefähigenden Führung?

• Wie schaffen wir „Organisationale Energie und Kraft“ im Sinne von Beteiligung, Befähigung und Aktivierung (Förderung der intrinsischen Motivation)?

• Welche Möglichkeitsräume für Beteiligung, Eigenveranwortung und Weiterentwicklung bieten wir?

• Wissenszyklen werden immer kürzer. Welches Verständnis / welche Kultur haben wir im Hinblick auf die Lern-, Wissens-, Ideen- und Innovationskultur im Unternehmen?

• Oft haben wir komplexe Unternehmensstrukturen, die eine Vielzahl an unterschiedlichen Fachkompetenzen erforderlich macht. Um diese Komplexität zu beherrschen: führen wir im Sinne geteilter kompetenzbasierter Verantwortung?

• Wie informieren wir über und kommunizieren zu Veränderungen?

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ARBEITGEBERQUALITÄT, ARBEITSZUFRIEDENHEIT UND PERSONALENTWICKLUNG

• Wie ist das Arbeitsklima bei uns? Werde ich als Mensch im Beruf und in der Familie gleichermaßen ganzheitlich wahrgenommen, oder sieht man nur die berufliche Seite?

• Kann ich kompetenzbasiert in selbstorganisierten Teams arbeiten? Wie sind wir eigentlich hierarchisch strukturiert?

• Wie werden wir geführt – transformational oder transaktional?

• Kann ich Verantwortung im Sinne geteilter Verantwortung übernehmen? Was heißt das konkret?

• Werde ich gehört und gebraucht? Werden mein Rat und meine Wissen nachwievor wertgeschätzt? Wie kann ich mein Wissen und meine Ideen einbringen?

• Wie kann auch ich dazu beitragen, dass andere sich weiterentwickeln? Wie sieht es mit unserer Lern- und Wissenskultur aus?

• Arbeiten wir kollaborativ gemeinsam im Sinne einer echten Lösungskultur an den für uns relevanten Themen?

• Wie agil arbeiten wir operativ im Sinne hoher Flexibilität?

• Welche Kultur der Kommunikation haben wir? Wird uns zugehört? Werden uns Sachverhalte im Sinne des Dreiklangs von Was / Wie / Warum und Wofür erläutert?

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AKTIVE ORGANISATIONSENTWICKLUNG -      DER DREIFACHE VORTEIL

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1. Vorteil 1 – Mitarbeitenden-Bindung und -Engagement: die Mitarbeitenden werden motiviert, weil ihre Anforderungen nach Formaten der Beteiligung und des aktiven Einbringens von Wissen, Ideen, Innovationen, etc. etabliert werden.

2. Vorteil 2 – Arbeitgeber-Attraktivität: die Arbeitgeber-Attraktivität wird gefördert, weil Bewerber veränderungsbereite Arbeitgeber erwarten und Aspekte wie Wissens- und Lernkultur, Selbstorganisation und Eigenverantwortung sowie Beteiligung und transparente Kommunikationskultur wesentlich die Arbeitgeberauswahl beeinflussen.

3. Vorteil 3 – Zukunftsfähigkeit des Unternehmens: die Organisation ist zukunftsfähig, weil sie Veränderungen erkennt und Zukunft von innen heraus über die Mitarbeitenden aktiv gestaltet.

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UNSER BERATUNGSANSATZ

 

Wir befassen uns mit den relevanten priorisierten Umfeld- und Einflussfaktoren auf soziale Organisationen und Einrichten, dem aktiven Gestalten der Handlungsfelder zu Anpassung und Veränderung auf organisationaler Ebene sowie der in den Menschen und der Kultur verankerten Organisations-Energie als Basis für die Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft /-fähigkeit.

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Veränderung und Anpassung müssen dabei als fortlaufende Führungsaufgabe verstanden werden, der

• ein ehrliches klares Bekenntnis zur Notwendigkeit dieser Aufgabe,

• einem auf Dauer angelegtem Projekt / Prozess und

• eine gemeinschaftlich entwickelte und anerkannte Strategie zugrunde liegen.