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DIE VORTEILE DES VERBUNDS:
DIE STRAHLKRAFT UND UNTER-STÜTZUNG DER ZENTRALEINRICHTUNG SOWIE DIE REGIONALE AUSRICHTUNG UND NÄHE DER DEZENTRALEN EINRICHTUNGEN!

FRAGESTELLUNGEN
UND CHANCEN

UNSERE
LEISTUNGEN

VERBUNDSTRATEGIEN - KOMPLEXE STRUKTUREN MANAGEN!

Unterschiedliche Anspruchsgruppen und große Themenvielfalt erschweren die Steuerung von Verbundstrukturen! Agiert ein Unternehmen im Verbund und will die eigene Strategie (weiter-)entwickeln, dann wird die Strategiearbeit aufgrund der Verpflichtungsstrukturen und der Notwendigkeit zur Berücksichtigung der Verbundpartnerinteressen überaus komplex. Neben der Differenzierung zwischen Einzel- und Verbundunternehmen kann als weitere und dritte Ebene die Entwicklung und Umsetzung einer gemeinsamen Strategie für den gesamten Verbund betrachtet werden. Der gesamtheitliche Prozess, von Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung, wird durch Mitwirkung weiterer oder aller Verbundunternehmen nochmals herausfordernder.

Gerade die Vielschichtigkeit der Leistungsangebote für unterschiedliche Anspruchsgruppen an verschiedenen Standorten stellt die Funktionsträger auf Verbundebene oft vor komplexe Herausforderungen und Aufgabenstellungen:

  • Herausforderung: die Befähigung der Einzelunternehmen (der dezentralen / lokalen Einrichtungen) durch die zentrale Einrichtung, sich selbst als lokale Pflege-/Gesundheits-Marke zu profilieren und im lokalen Umfeld mit den Bezugs- und Anspruchsgruppen direkt zu kommunizieren.

  • Herausforderung: die öffentlichkeitswirksame Profilierung des Gesamtverbunds in spezifischen übergeordneten Bezugsgruppenfeldern (Kostenträger, Verbände, Personalmarkt, gesellschaftliches Umfeld, etc.).

  • Herausforderung: die Schaffung von Zusammengehörigkeit und Identifikation durch eine übergeordnete Identität / ein zentrales Versprechen.

Stand-Up-Meeting

VERBUND-STRATEGIEN

VERBUND-ZENTRALE

Strategie-Felder

  • Entwicklung der Organisations-Ausrichtung / -Struktur

  • Analyse von Synergie-Potentialen; Ableitung von Handlungsfeldern

  • Entwicklung von Funktions-bezogenen Service- und Support-Leistungen

  • Implementierung der kulturellen Prägung im Verbund

  • Entwicklung einer gemeinsamen Identität

LOKALE EINRICHTUNGEN

Strategie-Felder

  • Nutzung der Organisations-Ausrichtung und Etablierung einer regionalen Sozialmarke

  • Nutzung der Synergie-Potentiale

  • Nutzung der Service- und Support-Angebote im Hinblick auf Dienstleistungen und Kommunikation

  • Kommunikation mit den lokalen Mitarbeitenden

  • Lokale Bezugs- und Anspruchsgruppen-differenzierte Kommunikation

DIE STRAHLKRAFT UND UNTERSTÜTZUNG DER ZENTRALEINRICHTUNG

 

Das Verbundunternehmen muss das Framing für die Marken- und die Kommunikations-Strategie für den gesamten Verbund setzen. Marke und Kommunikation kommen in Verbundkonstrukten eine besondere Bedeutung zu, weil Sie der inhaltliche und emotionale Rahmen für eine ganzheitliche und in sich geschlossene Wahrnehmung der Gesamteinrichtung mit allen Tochtergesellschaften / Einzelunternehmen sind.

SUPPORT UND SERVICE FÜR DIE LOKALEN EINRICHTUNGEN /

TOCHTERUNTERNEHMEN

 

Die Frage ist: „Welcher Support / Service muss bereitgestellt werden, damit sich lokale Einrichtungen / Tochterunternehmen als lokale Marke der Sozialen Arbeit profilieren und positionieren können und effizient in Kontakt mit den lokalen Bezugs- und Anspruchsgruppen treten können?“

 

Hierauf muss das Verbundunternehmen aktiv reagieren und den lokalen Einrichtungen / Tochterunternehmen Tools an die Hand geben. Die Support- und Service-Strategie des Verbundunternehmens muss daher zentrale Aspekte einer „Hilfe zur Selbsthilfe“ erfüllen. Schwerpunkte der Support- und Service-Site (Intranet) sind u.a. digitale Guidelines, Arbeitshilfen, Erklärvideos, Checklisten, Kommunikationsvorlage, etc. und eine entsprechende digitale Infrastruktur (DAM, CRM, etc.).

 

SITUATION -

FRAGESTELLUNGEN

  • Wie können wir die Stärke eines großen Verbunds nutzen (Reputation / Bewerber-Ansprache / Identifikation der Mitarbeitenden / Weiterbildung / Know-how-Transfer / Kostenträger / Einspar-Potentiale / Optimierung von Prozessen / Zentralfunktionen / etc.)?

  • Wo liegen unsere Gemeinsamkeiten, wo unsere Unterschiede?

  • Welche Synergiepotentiale gibt es für den Verbund / für die lokalen Einrichtungen?

  • Welches gemeinsame Ziel haben wir?

  • Welche Funktionszuschreibungen hat die Verbundmarke (Dachmarke)?

  • Wie unterstützen wir die regionalen Einrichtungen so, dass sie sich als regionale Sozialmarke profilieren und gegenüber regionalen Wettbewerbern differenzieren können?

  • Wie optimieren wir die kommunikative Nähe unserer Einrichtungen zu den regionalen Bezugs- und Anspruchsgruppen (Stichworte: Persona-Strategien, Themen-Cluster, Stakeholder-Journey, etc.) ?

  • Was muss seitens der zentralen Organisation getan werden, damit die lokalen Einrichtungen und Tochterunternehmen optimal unterstützt werden (Stichworte: Service- und Support-Strategie / DAM / CRM / etc.)?

  • Wie schaffen wir effiziente und schlanke Strukturen innerhalb des Verbunds (Stichworte: Zentralisierung von Funktionsbereichen u.a. IT, Einkauf, Öffentlichkeitsarbeit / Unternehmenskommunikation, Controlling, Weiterbildung und Personal)?

  • Wie stellen wir uns als Marke im Verbund auf (Markendach)? Was ist unsere übergeordnete Identität?

  • Für welche Vision und welche Mission wollen wir als Verbund stehen?

  • Wie stellen wir uns als attraktive Arbeitgebermarke im Verbund auf?

  • Was ist unser Leitbild als Verbund?

  • Welche identitätsstiftenden Maßnahmen realisieren wir im Hinblick auf die Mitarbeitenden im Verbund?

PERSPEKTIVEN UND CHANCEN

  • Die Eigentümer haben der Verbundorganisation einen einheitlichen und homogenen gesellschaftsrechtlichen Rahmen gegeben.

  • Kultur der Transparenz und Teilhabe / Wissen kann man teilen / Lösungen dürfen übertragen werden, ohne Verlust des eigenen Vorteils. Gute Ideen anderer sind keine Schande.

  • Harmonisierung von Führungs- und Organisationsstrukturen / Entscheider sind schneller, präziser, kommunikativer, ehrlicher.

  • Zusammenführung und Vereinheitlichung der Zusammenarbeit mit der / den Mitarbeitervertretung(en).

  • Die Leistungsfähigkeit der unterschiedlichen Schwerpunkte der Häuser wird für alle Bezugs- und Anspruchsgruppen in der Region erschlossen und vermittelt.

  • Markenbildung – einheitliche Außendarstellung und ganzheitliche Wahrnehmung.

  • Umfassende Weiterbildungsoptionen für Nachwuchskräfte / zentrales Bewerbermanagement für offene Positionen / standortübergreifende Karriereoptionen.

  • „Gewicht“ in der regionalen und überregionalen Ordnungspolitik / „Geschlossenheit“ bei Entgeltverhandlungen.

Senioren Lachen

STARK IM VERBUND - PRÄSENT VOR ORT BEI DEN BEZUGS- UND ANSPRUCHS- GRUPPEN!
 

UNSERE LEISTUNGEN

Schritt 1 - Analyse von Gemeinsamkeiten und Unterschieden, Zielen, Kompetenzen, Synergie-Potentialen, Werten sowie der Einrichtungs-Identität

  • Ist-Soll-Abgleich (evtl. inkl. Mitarbeitenden-Befragung)

  • Analyse der Verbundorganisation

    • Gemeinsamkeiten und Unterschiede

    • Gemeinsame Ziele, Vision und Mission

    • Kompetenzen der lokalen Einrichtungen

    • Synergie-Potentiale

    • Verbundstruktur

    • Werte und Haltungen / kulturelle Prägung

    • Einrichtungs-Identität

    • Profil und Versprechen des Gesamt-Verbunds

 

Schritt 2 - Entwicklung der Verbund-Strategie

  • Entwicklung des Gesamtverbund-Versprechens

  • Entwicklung der Verbund-Strategie

    • übergeordnet auf Verbund-Ebene

    • differenziert auf lokaler Ebene / Arbeitbereichsebene

  • Zielbild / Zielhaus der Verbundstrategie

 

Schritt 3 - Entwicklung der Strategie zur Unternehmenskommunikation

  • Bezugsgruppen-Analyse

  • Persona-Analyse

  • Marken- und Profil-Strategie

  • Kommunikations- und Digitalstrategie auf Ebene des Verbunds und der Einzeleinrichtungen

    • Bezugsgruppen-Journey

    • Sichtbarkeit und Reichweite

    • Channel-Strategie (Hinführung zur Website)

    • Website-Strategie (Dialog-, Themen-, Fundraising-Plattform)

    • Digitale Infrastruktur: CRM und E-Mail-Tool als Basis von automatisierten Prozessen

    • Zielbild / Zielhaus der Marken- und Kommunikations-Strategie

 

Schritt 4 - Entwicklung der Support-/ Service-Strategie

  • Analyse der Support- und Service-Erwartungen und -Anforderungen der lokalen Einrichtungen

  • Entwicklung der Service- und Support-Angebote

  • Service-/ Support-Portal / -Tools

  • Praxisleitfäden / Guidelines / Checklisten

  • Verbund-/ Integrations-Handbuch

 

Schritt 5 - Entwicklung der Strategie zur internen Implementierung / Coaching

  • Entwicklung der Maßnahmen-Übersicht und der Roadmap (Microsite, Blog, Veranstaltung, Videos, etc.)

  • Verbund-/Integrations-Handbuch

  • Implementierungs-Workshops

 

 

INTERESSANT FÜR SIE?

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DIFFERENZIERTES BEZIEHUNGS- UND KOMMUNIKATIONS-MANAGEMENT BEI INTERNEN UND EXTERNEN BEZUGS- UND ANSPRUCHSGRUPPEN!

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WESENTLICHES BEWIRKEN!

 

ALS EXPERTEN FÜR MARKENFÜHRUNG, ÖFFENTLICHKEITSARBEIT UND FUNDRAISING BERATEN UND BETREUEN WIR SOZIALUNTERNEHMEN, WOHLFAHRTS-ORGANISATIONEN, SOZIAL- UND UMWELT-ORGANISATIONEN, HILFSWERKE UND BETREUUNGSEINRICHTUNGEN SOWIE UNTERNEHMEN, WESENTLICHES FÜR EIN BESSERES LEBEN DER MENSCHEN UND EINE INTAKTE UMWELT ZU ERMÖGLICHEN UND ZU BEWIRKEN.

 

WIR SIND DAVON ÜBERZEUGT, DASS SOZIALE UND ÖKOLOGISCHE THEMEN FÜR UNSERE GESELLSCHAFT IN ZUKUNFT DEUTLICH STÄRKER VON BEDEUTUNG SIND, WIE SIE ES IN DER VERGANGENHEIT WAREN.

WIR VERSTEHEN UNS DABEI ALS IMPULSGEBER, TEMPORÄRER SPARRINGSPARTNER UND COACH BEI DER STRATEGIE- UND KONZEPTENTWICKLUNG.

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