Klinik als regionale Gesundheitsmarke

Kliniken stehen im massiven Wettbewerb und Patienten. Für die Kliniken bedeutet das: Alleinstellungsmerkmale analysieren, das Markenprofil schärfen und persona-spezifisch kommunizieren.

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Emotionen

im Fundraising

In der Wissenschaft ist mittlerweile klar erwiesen, dass es den "Homo oeconomicus" nicht gibt. Entscheidungen werden über- wiegend aus dem Bauch heraus getroffen. So ist es oft auch bei der Spendenentscheidung. Wer also die impliziten Belohnungsmuster der Spender kennt ist im Vorteil.

Neue Spendergeneration

Die wichtige Spendergeneration der über 70-jährigen wird zunehmend von der Generation der "Babyboomer" als potenteste Spendergeneration überholt.

Neue Fundraising-Strategien sind gefragt, weil die Erwartungshaltungen und das Kommunikationsverhalten ein ganz anderes ist.

FUNDRAISING

01.

AUSSCHÖPFUNG DER

FUNDRAISING-POTENTIALE

1. Brand-based-Fundraising: "Nur wer sich selbst positioniert, kann andere mitnehmen! Die Basis für nachhaltiges Fundraising ist die Klarheit über die eigene Kompetenz, die eigene Haltung und die eigenen Werte. Hinzu kommt die Narration – der Inhalt der Geschichte – und die Themen, die kommuniziert werden. Alles zusammen bildet das Grundgerüst für Ihre Marke. Die Marke bildet so die Basis für Ihr Fundraising.

2. Geber-Erwartungen stehen im Zentrum des Fundraisings. Förderer engagieren sich, wenn sie in der Organisation, Stiftung oder Sozialunternehmen eine Rolle spielen. Dabei geht es um ihre Geschichten, Anliegen und Betroffenheiten. Und es geht um ihre jeweilige Gebe-Logik, die zur Organisation, Stiftung oder Sozialunternehmen „passen“ muss. Förderern zuzuhören und Strategien zu entwickeln, die auf die Förderer zugeschnitten sind, bilden die zweite Ebene des Erfolgs.

3. Fundraising wird Gestaltungs-Prinzip (abgeleitete aus dem Organisationsauftrag)      und gemeinschaftlicher Auftrag der gesamten Organisation verstanden. Jedem in der Organisation ist die Bedeutung von Fundraising für den Sozialauftrag bewusst.

02.

NEUE GEBER-POTENTIALE

DURCH UNTERNEHMENS-KOOPERATIONEN

1. Neue Geber-Potentiale durch direkte persönliche Kontakte zu Anlegern aus der Wirtschaft und Stiftungen sowie vermögenden Privatpersonen.

2. Passgenaue, unternehmensspezifische Konzeption des Kooperationsprojektes

3. Profilierung Ihrer Organisation als Dienstleister und Consultant bei den Unternehmen im Hinblick auf

   • Organisations-spezifische Leistungen für die Unternehmen.

   • CSR-Beratung und die Anwendung von Tool-Standards wie den SDGs, GRI, DNK, etc.

   • die Nutzung des Sozial-Engagements für Funktionsbereiche wie Employer-Branding/Personalmarketing, Internal-Branding sowie CSR.

   • die Market-Strategie: NGOs verfügen über Kenntnisse der Bedürfnisse der lokalen Bevölkerung, des formellen wie auch des informellen Sektors, der Bildungsstandards und der Hindernisse für eine Marktintegration/-erschließung.

   • die Tool-Strategie: NGOs verfügen über bewährte Instrumente zur Risikoanalyse, Konfliktbewältigung, ganzheitlichem Management von Projekten, Rechnungsprüfung, Korruptionsbekämpfung.

4. Mit der Beratungs-Dienstleistung der Organisationen werden Kooperationspartner langfristig gebunden.

03.

NEUE PROFIL-DIMENSIONEN

FÜR DIE SOZIAL-MARKE

1. Die Sozialmarke als innovative Service- und Dienstleistungsmarke, die sich konsequent an den Kundenbedürfnissen und -erwartungen orientiert.

2. Die Sozialmarke als Marke mit Social-Entrepreneur-Kultur im Sinne innovativer Leistungsangebote und einer Organisationskultur, die durch Engagement, Eigenverantwortung, Hilfsbereitschaft, Leistungsbereitschaft und Spaß geprägt ist.

3. Die Sozialmarke als Social-Community, die für Dialog und Interaktion mit Gleichgesinnten und Gleichbetroffenen steht.

4. Fortschrittliche Organisationen verbinden  damit Gemeinwohl, moderne Dienstleistungs-Kultur und zeitgemäße Kommunikations-Kultur zu einem starken Ganzen.

04.

STEUERUNG VON

KOMPLEXEN STAKEHOLDER-STRUKTUREN

UND -BEZIEHUNGEN

1. Das Organisieren komplexer werdenden Stakeholder-Strukturen setzt ein konkretes Wissen über die jeweils relevanten Anspruchsgruppen und deren spezifische implizite Bedürfnisse / Motive und die kognitiven Erwartungen an die NPO voraus.

2. NPOs sind damit in der Lage, differenziert den wachsenden Anforderungen an Transparenz, Wirkungsmanagement, Reporting sowie Effizienz in Kommunikation und Fundraising zu begegnen.