HOHE VERÄNDERUNGSDYNAMIK TRIFFT AUF ÜBERLASTETE EINRICHTUNGEN UND ORGANISATIONEN
„Wir leben in Zeiten, in denen permanente Veränderungen normal sind.“ Das klingt, als sei das einfach so. Die Auswirkungen auf die Einrichtungen sind oft fundamental. In der Realität erleben wir bei vielen Einrichtungen die Gefahr der Über-, Mehrfach- und Dauerbelastung von Mitarbeitenden und Leitungskräften, weil man quasi permanent mit einer Vielzahl an Einflüssen und Herausforderungen gleichzeitig jonglieren muss. Vielfach wird von der „Beschleunigungsfalle“ und „Überhitzung“ und einer sich daraus ergebenden Kraftlosigkeit der Einrichtungen als Ganzes gesprochen – mit allen negativen Auswirkungen auf den Sozialauftrag. In einigen Fällen werden schon Schließungen von Einrichtungs-bereichen in Erwägung gezogen. Das kann nicht im Sinne der Träger und schon gar nicht im Sinne der betreuten Menschen und ihrer Angehörigen sein, die händeringend auf Hilfs- und Unterstützungsangebote angewiesen sind.
DER DREIKLANG DER VERÄNDERUNGS-
BEREITSCHAFT UND -FÄHIGKEIT
Bei unseren Beratungen für unterschiedliche Organisationen und Träger haben wir eine Kausalität aus Veränderungsbefähigung, zufriedenen Mitarbeitenden und organisationaler Zukunftsfähigkeit festgestellt. Einrichtungen,
die auf folgenden Dreiklang achten, haben weniger Probleme im Hinblick auf Fluktuation und Überlastung und tun sich leichter bei der Personalgewinnung:
Aspekt 1: Veränderungsmanagement auf organisationaler Ebene
Aspekt 2: Unternehmens- und führungskultureller Verankerung von Veränderung - Kultur
Aspekt 3: Transformationsbefähigende Personalentwicklung
VERÄNDERUNGSMANAGEMENT
Transformationsprojekte scheitern oft, weil es kein klares Management, keine klare Bestimmung von Zielen und einer tatsächlich erreichbaren Vision gibt – oft fehlt beides! Dabei ist es von herausragender Bedeutung aufzuzeigen, wo wir aktuell stehen, wo wir hin müssen / wollen, welcher Weg vor uns liegt / welcher Weg für jeden Einzelnen zu gehen ist und insbesondere warum das für alle Mitarbeitenden und die Organisation / das Unternehmen als Ganzes von großer Wichtigkeit ist.
Die Mitarbeitenden wollen verstehen, warum man diesen Weg geht. Gerade in den ersten Schritten ist Beteiligung und Einbindung in Entwicklungsprozesse besonders wichtig. Vergemeinschaftliche Unterlagen wie Zieletableau, Identitätsprofil, Vision, Mission und Leitbild geben den Rahmen für die „Reise der Entwicklung“ vor. Sie müssen jedoch unbedingt auf Einrichtungen / Gruppen und in verständliche Handlungsfelder heruntergebrochen werden, damit sie praxistauglich sind. Dazu kommt, dass Zielerreichungsgrad und Wirkungsaspekte periodisch evaluiert werden. Selbstsprechend ist, dass insbesondere die Gremien und die Leitungskräfte mit gutem Beispiel beim Weg in die Zukunft vorangehen.
Für das aktive Transformations-Management bedarf es daher folgender Teil-Ebenen:
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Früherkennungssystems mit einer differenzierten Analyse: Analyse auf übergeordneter Unternehmens-, Stakeholder-, Angebotsebene – Basis sind Analyse-Modelle wie die BSC = Balanced Scourecard / EFQM / POS = Personal Outcomes Scales
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Zielefestlegungen – Entwicklung eines übergeordneten Zielbilds sowie eines Zieletableaus mit Priorisierung der Handlungsfelder in einem festgelegten Zeitrahmen
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Strategische Basis – Entwicklung von Identität, Vision, Mission, Leitbild (interne Aspekte) und Einrichtungsprofil (extern) sowie Leitlinien für die Transformationsstrategie, transformationale Unternehmens- und Führungskultur sowie Personalentwicklung
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Aspekte der Operationalisierung – Prinzipien der Agilität, um permanent auf Veränderungen zu reagieren, disziplinübergreifende kollaborative Zusammenarbeit, Modellieren von Piloten für neuartige Lösungen, aus denen schnelles Lernwissen abgeleitet werden kann, KPIs und Evaluierungsmethoden, etc.
KULTURELLE VERANKERUNG VON VERÄNDERUNG IN DEN EINRICHTUNGEN
Eine Unternehmenskultur basiert aus einem aus dem Sozialauftrag abgeleiteten System übergeordnet geteilter Werte, sozialer Normen und Symbole sowie Haltungen, die Einfluss darauf haben, wie Mitarbeitende innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und fühlen.
Transformative Phasen erfordern jedoch weitergehende befähigende und motivierende Kulturelemente wie
ein positives Verständnis von Veränderung als Teil einer übergeordneten Resilienzkultur, eine Kultur des offenen Austauschs zu Unsicherheiten und Sorgen der Mitarbeitenden, Orientierung gebende Prinzipien und Leitlinien zu Themen wie Eigeninitiative und Selbstorganisation, Wissensgenerierung und Lernkultur sowie insbesondere eine beteiligende Führungskultur.
Die Entwicklungsfähigkeit einer Einrichtung / Organisation hängt insbesondere von der Frage ab, was die Reform mit den Mitarbeitenden macht, und zwar nicht strukturell-organisatorisch oder im Hinblick auf Aufgaben und Tätigkeiten, sondern vielmehr in Bezug auf Veränderungseinsicht und -bereitschaft sowie eine tiefgehende intrinsisch-motivierte Veränderungsbejahung.
Der Führungskultur kommt dabei eine ganz besonders tragende Rolle zu, weil gerade soziale Organisationen komplexe Systeme mit Mitarbeitenden in Mensch-Mensch-Beziehungen sind. Der Mitarbeitende als Mensch mit seiner Motivation und seinem Verständnis einer erfüllten Art zu Arbeiten macht den Unterschied, wie Veränderungen und Transformationen angenommen und umgesetzt werden.
Daher dürfen Veränderungen nie nur ein formaler, eher gesetzes- oder sachbezogener Vorgang sein, sondern Veränderung ist insbesondere eine Frage der Transformationalen Führung, die Rahmenbedingungen für Veränderung und echte Veränderungsbejahung bei den Mitarbeitenden schafft.
Transformationale Führung muss organisatorische und mentale Freiräume schaffen, um menschliche Fähigkeiten zu trainieren und Mitarbeitenden mehr Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsergebnisse zu geben. Nur so können Innovation und die Fähigkeit, komplexe Herausforderungen zu lösen, gefördert werden. Größere Gestaltungsspielräume führen zu einer höheren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Belegschaft, da die Mitarbeitenden ihren Beitrag zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens erkennen.
VERÄNDERUNGSBEFÄHIGENDE PERSONALENTWICKLUNG
Die Frage nach der Zukunftsfähigkeit von sozialen Einrichtungen ist ganz wesentlich an das Thema Personal gekoppelt, sei es weil man neues qualifiziertes Personal dringend benötigt oder weil es um die Bindung von Know-how- und Leistungsträgern geht. Viele Verantwortliche aus der Sozialwirtschaft betonen daher immer wieder, dass Personal und nochmals Personal aktuell auf der Agenda ganz oben steht.
Das Set an Maßnahmen ist jedoch angesichts der Dringlichkeit des Themas oft noch sehr begrenzt. Der Fokus liegt bei teuren Arbeitgebermarkenkampagnen und oft nicht bewerberzentrierten Personalgewinnungs-maßnahmen. Intern begrenzt man sich zu sehr auf Fortbildungsprogramme und rudimentäre Onboarding-Programme bei Neueinstellungen.
Das Thema Personal ist aber zu ernst, als dass man es jetzt einfach als unlösbar zur Seite legt. Die Frage ist aber: wo muss man als Träger bzw. soziale Einrichtung ansetzen? Es muss eine Mechanismus aufgebaut werden, der stark qualitativ an den Erwartungen und Anforderungen der Mitarbeitenden und Bewerber ansetzt.
Wichtig ist ein neues Verständnis von Personalentwicklung in mehrerlei Hinsicht:
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Personalentwicklung muss auf 2 Kompetenz-Ebenen gedacht und umgesetzt werden
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die fachliche Kompetenzentwicklung
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die überfachliche Kompetenzentwicklung
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Gerade die überfachliche Kompetenzentwicklung wird oft vernachlässigt. Aber gerade hier sind die Anforderungen an die Mitarbeitenden am höchsten. Was ist mit überfachlichen Kompetenzen gemeint?
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„Soft Skills“ ist die Sammelbezeichnung für überfachliche menschliche Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten
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Kompetenzen im Hinblick auf Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit
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Fähigkeiten im Hinblick auf die veränderte Art zu Arbeiten und der Zusammenarbeit
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Oft gibt es herausragende Kompetenzträger im Unternehmen / der Einrichtung. Die Potenziale müssen aber intern erst erkannt werden. Oft fehlt ein System der Kompetenzerkennung und der Kompetenzentwicklung, um mit der Veeränderungs-Dynamik Schritt zu halten. Neue HR-Instrumente müssen daher auf der Agenda stehen. Zum Beispiel müssen starre Jobprofile und Karrierepfade, Jahreszielgespräche oder auch Bonussysteme dringend überarbeitet werden. Personalabteilungen, denen es gelingt, sich in dieser Hinsicht neu aufzustellen, werden es schaffen, dass in Zukunft die richtigen Menschen an die richtigen Stellen kommen.
AKTIVES VERÄNDERUNGSMANAGEMENT -
DER DREIFACHE VORTEIL
Vorteil 1 – Mitarbeitenden-Bindung und -Engagement: die Mitarbeitenden werden motiviert, weil ihre Anforderungen nach Formaten der Beteiligung und des aktiven Einbringens von Wissen, Ideen, Innovationen, etc. etabliert werden.
Vorteil 2 – Arbeitgeber-Attraktivität: die Arbeitgeber-Attraktivität wird gefördert, weil Bewerber veränderungsbereite Arbeitgeber erwarten und Aspekte wie Wissens- und Lernkultur, Selbstorganisation und Eigenverantwortung sowie Beteiligung und transparente Kommunikationskultur wesentlich die Arbeitgeberauswahl beeinflussen.
Vorteil 3 – Zukunftsfähigkeit des Unternehmens: die Organisation ist zukunftsfähig, weil sie Veränderungen erkennt und Zukunft von innen heraus über die Mitarbeitenden aktiv gestaltet.
INTERESSANT FÜR SIE?
UNSERE LEISTUNGEN
Als Strategie- und Organisationsberatung für den gemeinnützigen Sektor analysieren wir Veränderungs- und Anpassungsanforderungen. Häufig entstehen diese Impulse von außen. Oft sind es soziale, ökologische, politische oder auch gesellschaftliche Anforderungen, die Anpassungen erforderlich machen. Gemeinsam mit unseren Kunden analysieren wir Handlungsfelder und entwickeln spezifische Lösungsstrategien zur Organisations- und Innovationstrategie, -kultur, -struktur.
Bei den Workshops mit unseren Kunden gehen wir insbesondere auf folgende Themenfelder und Fragestellungen hin zu einer Veränderungsstrategie ein:
VERÄNDERUNGSMANAGEMENT
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Weitere Krisen werden folgen – was heißt das für uns? Wie sieht unser Früherkennungssystem aus?
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In welchem Umfeld bewegen wir uns eigentlich konkret?
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Wie stellen wir uns auf Veränderungen ein? Welches Verständnis von Veränderungen haben wir?
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Wie antizipierend agieren wir? Wie resilient sind wir eigentlich im Hinblick auf Veränderungen und Anpassungen?
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Welche Veränderungsfelder sind für uns von besonderer Bedeutung?
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Wie sieht unser Zieletableau für die nächsten 5 Jahre aus?
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Auf welcher strategischen Basis agieren wir (Vision, Mission, Leitbild, Identität sowie Unternehmens- und Führungskultur)?
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Wie schaffen wir eine transformationsbefähigende Personalentwicklung?
UNTERNEHMENS- UND FÜHRUNGSKULTUR
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Unternehmenskultur
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Wie sehen wir Veränderungen als Unternehmen ganz generell? Welche Einstellung zu Veränderungen haben wir?
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Wie begegnen wir den Unsicherheiten und Sorgen unserer Mitarbeitenden im Rahmen von Veränderungsprozessen?
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Wie können wir als Unternehmen Orientierung und Sicherheit in sich verändernden Zeiten geben?
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Wie sehen wir einzelne Aspekte von Transformationen ganz konkret, z. B. Themen wie Eigenverantwortung, Selbst- organisation, Lern- und Wissenskultur, etc.?
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Führungskultur
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Wie sind unsere Prinzipien einer beteiligenden und motivierenden Führungskultur?
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Führen wir transformational im Sinne einer veränderungsbefähigenden Führung?
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Wie schaffen wir „Organisationale Energie und Kraft“ im Sinne von Beteiligung, Befähigung und Aktivierung (Förderung der intrinsischen Motivation)?
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Welche Möglichkeitsräume für Beteiligung, Eigenveranwortung und Weiterentwicklung bieten wir?
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Wissenszyklen werden immer kürzer. Welches Verständnis / welche Kultur haben wir im Hinblick auf die Lern-, Wissens-, Ideen- und Innovationskultur im Unternehmen?
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Oft haben wir komplexe Unternehmensstrukturen, die eine Vielzahl an unterschiedlichen Fachkompetenzen erforderlich macht. Um diese Komplexität zu beherrschen: führen wir im Sinne geteilter kompetenzbasierter Verantwortung?
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Wie informieren wir über und kommunizieren zu Veränderungen
PERSONALENTWICKLUNG
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Erfolgt die Personalentwicklung nicht nur fachlich, sondern auch überfachlich im Hinblick auf Soft Skills, Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit?
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Werden Kompetenzen im Unternehmen systematisch erfasst, anaysiert und für die Besetzung von Stellen aktiv genutzt?
Wir begleiten unsere Kunden in diesen Transformationsphasen als Strategen, Impulsgeber, temporärer Sparringspartner und Coach bei der Strategie- und Konzeptentwicklung.
WESENTLICHES BEWIRKEN!
ALS EXPERTEN FÜR MARKENFÜHRUNG, ÖFFENTLICHKEITSARBEIT UND FUNDRAISING BERATEN UND BETREUEN WIR SOZIALUNTERNEHMEN, WOHLFAHRTS-ORGANISATIONEN, SOZIAL- UND UMWELT-ORGANISATIONEN, HILFSWERKE UND BETREUUNGSEINRICHTUNGEN SOWIE UNTERNEHMEN, WESENTLICHES FÜR EIN BESSERES LEBEN DER MENSCHEN UND EINE INTAKTE UMWELT ZU ERMÖGLICHEN UND ZU BEWIRKEN.
WIR SIND DAVON ÜBERZEUGT, DASS SOZIALE UND ÖKOLOGISCHE THEMEN FÜR UNSERE GESELLSCHAFT IN ZUKUNFT DEUTLICH STÄRKER VON BEDEUTUNG SIND, WIE SIE ES IN DER VERGANGENHEIT WAREN.
WIR VERSTEHEN UNS DABEI ALS IMPULSGEBER, TEMPORÄRER SPARRINGSPARTNER UND COACH BEI DER STRATEGIE- UND KONZEPTENTWICKLUNG.