top of page
pexels-bertellifotografia-18999367.jpg

ZIEL ES IST, DIE ENERGIE
DER MITARBEITENDEN AUF ORGANISATIONALER EBENE
ZU ENTFALTEN!

KULTURELLER SYSTEM-WECHSEL

TRIPLE-WIN-
STRATEGIE

UNSERE
LEISTUNGEN

RE-ENERGIZE - DIE ENERGIE DER MITARBEITENDEN FREISETZEN

 

Stellen Sie sich einen Arbeitsplatz vor, an dem die Entscheidungen überwiegend von denen getroffen werden, die täglich Entscheidungen im Sinne der Klienten und Betreuten treffen müssen, an dem Führungs- und Leitungskräfte eher Befähiger, Initiator und Impulsgeber sind, an dem die Art der Arbeit und der Zusammenarbeit im Team von Eigenverantwortung, kollaborativer Wissensentwick-lung und -nutzung, von Möglichkeitsräumen für die Entfaltung neuer Ideen und Konzepte sowie dem aktiven Mitgestaltenkönnen geprägt sind. Alles Aspekte, die die Energiepotentiale der Organisation – die „Organisationale Energie“ deutlich fördern.

Anker 1

ZU OFT DOMINIERT EINE AN HIERARCHIEN UND SACHTHEMEN ABGELEITETE FÜHRUNGSKULTUR

 

Die Sozialwirtschaft erlebt eine Reihe von Veränderungen gleichzeitig. Eine Reform bzw. Gesetzesnovelle jagt die nächste. Gleiches gilt im Bereich IT und Digitalisierung. Zu häufig wird ein Reformvorhaben jedoch eher als Verwaltungsakt gesehen, der operativ umgesetzt werden muss. Der Führungsschwerpunkt fokussiert dabei oft funktionale Aspekte wie Organisations-aufbauplanung (Struktur und Hierarchie) und Organisationsablaufplanung  (Prozesse und Abläufe) sowie eine fach- und funktionsorientierte Führung. Das ist wichtig - es fehlt jedoch ein entscheidender Aspekt.

Zu häufig ist man aber auch noch in alten Hierarchien und Verantwortungszuschreibungen gefangen in der nahezu alle Entscheidungen über den Schreibtisch der Führung / Leitung gehen muss, in Strukturen, die keinen Raum für den Wissensaufbau, insbesondere auch von überfachlichem Wissen zulassen, in Strukturen, die zu wenig Beteiligung und Mitgestaltungsformen anbieten und vielen Aspekten mehr.

Sozialeinrichtungen sind in ganz besonderem Maße auf die Menschen angewiesen, die wiederum mit Menschen in oft schwierigen oder pflegenden Situationen zusammenarbeiten (Mensch-Mensch-Tätigkeiten). Die Pflege- bzw. Betreuungsleistung für die Verbesserung der Lebensqualität der zu Pflegenden / der Betreuten ist dabei ganz wesentlich von der Arbeitsmotivation der Leitungskräfte und Mitarbeitenden sowie dem Arbeits- und Betriebsklima abhängig. Die Qualität der Betreuungsleistung der Einrichtung als Ganzes macht wiederum deutlich, wie der Sozialauftrag erfüllt und welche gesellschaftliche Wirkung eigentlich erzielt wird.

 

Durchaus typisch für Sozialberufe ist auch, dass Mitarbeitende, weil intrinsisch motiviert an ihre Belastungsgrenzen und darüber hinaus gehen. Die Folge sind individuelle, oft genug jedoch auch kollektive Burn-outs von ganzen Teams oder Gruppen. Bei vielen Einrichtungen der Eingliederungshilfe und Pflege besteht die Gefahr der „Überhitzung“ aufgrund von Dauerbelastung der Mitarbeitenden besteht. Vielfach wird von der „Beschleunigungsfalle“ und einer sich daraus ergebenden Kraftlosigkeit der Einrichtungen als Ganzes gesprochen – mit allen negativen Auswirkungen auf den Sozialauftrag. In einigen Fällen werden schon Schließungen von Einrichtungsbereichen in Erwägung gezogen.

 

Führung in Sozialunternehmen ist damit in erster Linie kein sachlich-funktionaler Verwaltungsvorgang. Es muss daher  Konsens im Hinblick auf das Führungsverständnis geben, die Mitarbeitenden mit ihren ganz spezifischen Erwartungen und Anforderungen an das Arbeits- und Betriebsklima, die ganz eigenen Herausforderungen der Arbeitsmotivation und die vielschichtigen empathischen Bedürfnisse in Bezug auf emotional belastenden Situationen in den Mittelpunkt zu stellen.

 

Ein Führungsverständnis entsprechend dem Human-Relations-Ansatz muss die Basis sein. Der Führungsschwerpunkt muss daher ganz wesentlich die Art zu Arbeiten, die Art der Zusammenarbeit im Team und den einzelnen Mitarbeitenden in den Fokus nehmen. Dabei geht es um Aspekte wie Ermöglichung von Gestaltungsräumen, Aktivierung, Beteiligung, Befähigung und Inspiration sowie Aspekte wie Empathie und ein stärkendes Wir-Gefühl.

EIN KULTURELLER SYSTEM-WECHSEL IST NOTWENDIG

Eine Fortschreibung und punktuelle Optimierung des Bestehenden ist vielfach keine Option mehr. Die Kraft und Energie für Anpassung und Veränderung kann aber nur von innen heraus kommen, von den Mitarbeitenden  und Leitungskräften. Sie benötigen befähigende Leitlinien und Strukturen, um die notwendige Veränderungsbereitschaft und -dynamik zu entfalten.

Dabei geht es um Fragen der Unternehmenskultur und transformationaler Führung, um Fragen der Beteiligung und Befähigung, um Fragen der Selbstverantwortung sowie geteilter Verantwortung, um Fragen der überzeugenden Kommunikation und Information, um Fragen der Art zu Arbeiten sowie der Zusammenarbeit in kompetenzbasierten Teams, um Fragen zur Generierung von Wissen und Ideen / Innovationen, um Fragen der Qualifizierung sowie Personalentwicklung und um Fragen des Mindsets im Hinblick auf Veränderung und Weiterentwicklung.

TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG

Gerade in Phasen mit hoher Veränderungs- und Transformationsdynamik sowie hoher Resilienz-Anforderung (BTHG-Anforderungen, Fachkräftemangel, Digitalisierung, erhöhte Dokumentation, Dezentralisierung der Einrichtungen, veränderte Erwartungshaltung der Betreuten und Angehörigen, etc.) sind beide Aspekte von ganz besonderer Bedeutung. Transformationale Führung schafft aktiv die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen auf organisationaler Ebene, damit Veränderung und Transformation gemeinsam mit den Mitarbeitenden gelingt. Dabei geht es um eine transformationale Unternehmens-, Führungs- und Vertrauenskultur in Verbindung mit ganz konkreten Maßnahmen – Stichworte u.a. Befähigung zur Wissensgenerierung und -nutzung, Inspiration zu Innovationen und Ideen, Anregen von Eigeninitiative, themenspezifisches kollaboratives Zusammenarbeiten über verschiedene Standorte hinweg, ein Informations- und Kommunikationsstil, der neben dem Was auch das Wie und insbesondere auch das Warum/Wofür beschreibt und Vieles mehr.

ORGANISATIONALE ENERGIE

Alle diese Maßnahmen dienen aber nicht nur der reinen Bewältigung von Anpassungen und Transformationen, sondern fördern gleichzeitig die Organisationale Energie und Resilienz – Organisationale Energie im Sinne von Energie- und Kraftentfaltung (einem „energiegeladenen Spirit“) bei den Mitarbeitenden, hervorgerufen durch ein Entfalten und Freisetzen von oft versteckter, blockierter oder noch nicht abgerufener Motivation, Neugierde, Gestaltungskraft, Intuition, Begeisterungsfähigkeit, Wissbegierde, Lösungsprägung, Lebens- und Berufserfahrung sowie Selbstorganisation – also einer neuen Art und Form der Arbeit und des Mitgestaltens mit positiven Auswirkungen auf die produktive Energie der Mitarbeitenden.

 

Die Einrichtungen benötigen diese innere organisationale Energie, um die Vielzahl an Veränderungen und den anstrengenden betrieblichen Alltag kraftvoll meistern zu können. Es geht jedoch nicht nur um das Meistern, sondern ganz wesentlich auch um nach vorne gerichtete Strategien im Sinne einer Weiterentwicklung von Angeboten und Dienstleistungen für die Betreuten, das kollaborative standortübergreifende Nutzen und Anwenden von Wissen in den Einrichtungen, das Generieren von neuen Ideen und Innovationen und vielen Aspekten mehr.

Krankenhaus
Anker 2

TRIPLE-WIN-STRATEGIE

Das Ergebnis ist eine Triple-Win-Strategie, weil sie nicht nur zur Mitarbeitendenbindung beiträgt, sondern auch deutlich die Arbeitgebermarken-Attraktivität stärkt (wesentliche Bewerbererwartungen an New-Work-Aspekte werden adressiert) und damit zur Mitarbeitendengewinnung beiträgt. Darüber hinaus macht sie Einrichtungen zukunftsfähig, weil sie von innen heraus zu Erneuerung führt und eine dauerhafte Kultur der Veränderung und Weiterentwicklung etabliert.

FOLGENDE FRAGEN STELLEN WIR IM RAHMEN UNSERER FÜHRUNGSKRÄFTE-BERATUNGEN:

  • Führen wir im Rahmen einer echten Vision, eines aus unserem Daseins-Zweck abgeleiteten für alle verständlichen Zukunftsbildes unseres Unternehmens?

  • Begreifen wir Leadership als Vorbild für alle sein?

  • Verstehen wir Führung eher von oben nach unten oder im Sinne von Befähigen und Beteiligen von Mitarbeitenden?

  • Für welche Informations- und Kommunikationskultur stehen wir? Hören wir zu, sind wir kompromissfähig, erläutern wir neben dem Was und dem Wie auch das Warum und das Wofür von Entscheidungen, Strategien und Projekten?

  • Regen wir zur Eigeninitiative an und schaffen so Freiraum für Neues?

  • Fördern wir eine echte Ideen-, Wissens- und Lernkultur im Sinne einer gelebten Innovations- und Lösungskultur?

  • Befähigen wir die Mitarbeitenden, in dem wir die entsprechenden Rahmenbedingungen und Leitlinien für Projekt- und Problemlösungen geben?

  • Begreifen wir Führung mehr als Verwalten des Bisherigen oder begreifen wir uns selbst als Impulsgeber für Neues, um das Unternehmen als Ganzes nach vorne zu bringen?

  • Vertrauen wir den Mitarbeitenden in kompetenzbasierten Teams mit hoher Selbstorganisation und Selbstverantwortung (Shared Leadership)?

  • Entfalten wir versteckte oder bisher blockierte Motivationen bei den Mitarbeitenden?

  • Fördern wir ein Mindset, das Veränderung in Zeiten hoher Veränderungsdynamik als Chance für Neues begreift?

  • Schaffen wir die Voraussetzungen einer Thinking-outside-the-box-Kultur, einer Feedback-Kultur und einer Kultur der Kooperation im Sinne von Win-Win-Strategien?

 

Wir glauben an die besondere innere Energie der Unternehmen und Mitarbeitenden! Daher ist es die zentrale Führungsherausforderung herauszufinden, wie Menschen für Veränderung und Wandel gewonnen werden können und wie man ihre Energie freisetzt.

Die Organisationale Energie lässt sich mit Hilfe von zwei unabhängigen Dimensionen beschreiben. Diese zwei Dimensionen (Intensität der Energie / Qualität der Energie) bilden vier Zustände, die sich bei Unternehmen meistens unterschiedlich zusammensetzen.

Anker 3

UNSERE LEISTUNGEN

01. ANALYSE

Einrichtungs-Analyse

Analyse von Motivation und Erwartungen der Mitarbeitenden, Analyse von Unternehmens- und Führungskultur, Organisationsstrukturen,  Verantwortungsprinzipien, Beteiligung und Befähigung von Mitarbeitenden, Kommunikation und Information, Art zu Arbeiten und Art der Zusammenarbeit, Wissens- und Ideenkultur, Problem- und Lösungskultur, Mindset im Hinblick auf Veränderungen und Weiterentwicklungen, Personalqualifizierung und -entwicklung, Tradition und Ursprung der Organisation / Einrichtung.

Umfeld-Analyse

Analyse von regulatorischen Aspekten, gesellschaftliches Umfeld, Stakeholder-Erwartungen, Wettbewerber im Versorgungsraum

02. ABLEITUNG VON
HANDLUNGSSCHWERPUNKTEN

​​

Ableitung von Handlungsschwerpunkten aus den Analyse-Aspekten

Priorisierung der Handlungsfelder

Analyse und Bewertung der spezifischen Energiedefizite sowie Entfaltungspotentiale von Organisationaler Energie je Handlungsfeld

03. STRATEGISCHER
UND KONZEPTIONELLER RAHMEN

​​

Einbettung der Strategie zur Organisationalen Energie in die Unternehmensstrategie

Entwicklung des konzeptionellen Rahmens zur Organisationalen Energie auf folgenden Ebenen:

Ebene der Unternehmens- und Führungskultur

Organisatorische und strukturelle Ebene

Ebene der Mitarbeitenden

Ebene der Teams

Ebene der Führungs- und Leitungskräfte

04. PROBLEMVERSTÄNDNIS INTERN

Schaffung eines Problemverständnisses und -bewusstseins auf folgenden Ebenen:

Ebene der Führungs- und Leitungskräfte

Ebene der Gruppenleitungen

Ebene der Mitarbeitenden

05. IMPLEMENTIERUNGS-STRATEGIE

Detaillierte Projektkonzeption, Projektorganisation und -planung

06. STRATEGIE ZU
TRANSPARENZ UND WIRKUNG

Reporting, KPIs, Wirkungsmessung

Besprechung im Krankenhaus

WISSEN UND IDEEN DER MITARBEITENDEN -

EIN WAHRER SCHATZ

pexels-roman-odintsov-11025236 Kopie_edited.jpg

AGILE LÖSUNGEN FÜR IMMER NEUE HERAUSFORDERUNGEN

Logo-ESSENTIAL_H-Hutten_Vector2019.png

WESENTLICHES BEWIRKEN!

 

ALS EXPERTEN FÜR MARKENFÜHRUNG, ÖFFENTLICHKEITSARBEIT UND FUNDRAISING BERATEN UND BETREUEN WIR SOZIALUNTERNEHMEN, WOHLFAHRTS-ORGANISATIONEN, SOZIAL- UND UMWELT-ORGANISATIONEN, HILFSWERKE UND BETREUUNGSEINRICHTUNGEN SOWIE UNTERNEHMEN, WESENTLICHES FÜR EIN BESSERES LEBEN DER MENSCHEN UND EINE INTAKTE UMWELT ZU ERMÖGLICHEN UND ZU BEWIRKEN.

 

WIR SIND DAVON ÜBERZEUGT, DASS SOZIALE UND ÖKOLOGISCHE THEMEN FÜR UNSERE GESELLSCHAFT IN ZUKUNFT DEUTLICH STÄRKER VON BEDEUTUNG SIND, WIE SIE ES IN DER VERGANGENHEIT WAREN.

WIR VERSTEHEN UNS DABEI ALS IMPULSGEBER, TEMPORÄRER SPARRINGSPARTNER UND COACH BEI DER STRATEGIE- UND KONZEPTENTWICKLUNG.

FOLLOW US

ESSENTIAL-Projects GmbH

Herrenleite 12

97534 Hergolshausen

Nähe Würzburg

h.hutten@essentialprojects.net

0151 1630 1414

bottom of page